在快速融入全球经济体系的过程中，我国企业对国外各种管理制度、方法、工具表现出如饥似渴的求学精神，无论是最开始向日本企业学习质量管理和运作管理，还是如今几乎与美国、日本企业同步学习和应用新的管理工具和方法，管理方式的变革已经成为我国企业经营运作的普遍现象。然而在采纳这些方法和工具推进内部管理变革的过程中，许多企业都遇到了挑战：有的在推广阶段就困难重重，最终不了了之；有的方法与工具似乎水土不服，在实际应用后并没有产生预期的效果。因此，许多人产生了一种抵抗心理，对引进的管理工具持怀疑和警惕的态度。

从前的我也是这样，认为“中魂西制”只是管理者的美好愿景，不折不扣地采用一些新的管理方法，只会增加公司运营的负担。然而，在实际工作中的所见所感，让我的观念慢慢发生了转变。我发现，对新的管理方法的一味抵触，对管理制度和方法背后的价值未进行甄别就轻易地否认和抱怨，这种态度和行为会让我们故步自封，不仅降低了工作效率，而且会导致企业最终落后于进步的潮流。

我的态度的转变是随着公司近两年挖掘华润电力精益管理这一“富矿”而发生的。传统火力发电行业技术同质化，新技术、新设备在行业内复制推广运用速度快，企业的技术创新今天领先一小步，明天这项技术就会在整个行业中普遍使用。当大家都在花时间、花精力扎堆技术创新的时候，公司也非常重视创新，但并不完全为“新”所蛊惑，而是保持清醒与理智，花时间厘清企业发展的逻辑与动力。

华润电力内部推行精益管理以来，精益管理理念已成为华润电力一种文化和思维方式，在推行过程中不断的经验案例总结和推广，已形成从经营管理到设备管理，从技术优化到安全改善的全体系的电厂管理经验，公司视之为“宝藏”。我们每个电厂的业务和生产状况相似度很高，因而华润电力系统内部通过SDA、SGA总结出的解决问题的经验和方法可以在各个兄弟单位普及，成为通用的经验。这是被人摸索出来的经验，如何开采好这一“富矿”，借鉴这些间接经验持续前进，并通过精益管理最终帮助公司改善经营管理和促进技术进步，是我们一直在思考和着力解决的问题。

2013年以来，公司花了大量的时间去厘清技术管理中亟待解决的问题，又花了许多精力去搜集和整理华润电力系统内部历年优秀SDA案例，试图寻找解决某一类技术问题的普遍经验。大多数兄弟单位都有与减低煤耗相关的SDA项目的成功经验，令我们欣喜的是，每一个SDA项目都有我们可以直接学习和借鉴的地方，“飞灰含碳量高”“排烟温度高”“机组真高低”……几乎每一个困扰我们的机组经济指标问题，都在这座“富矿”中找到了金光闪闪的答案。以最简单的方式，做成本最低、效率最高的改变。我们在这座“富矿”中挖得越深，它给我们的帮助越多。同时，它也像一面镜子，用别人成功的经验照射出我们在技术和管理上的不足，不仅为解决眼下的技术问题提供借鉴，也为将来技术进步的方向提供思路和参考。

我们寻求创新，但不忙着创新，我们重视推行精益管理这几年来积累下来的财富，充分学习和利用别人的成功经验，用小的管理成本，获得可见的技术提升和管理进步，在简单、务实的方向上，仍能推陈出新。两年的时间里，公司煤耗下降15g/kWh以上，2014年和2015年连续两年蝉联江苏省电力行业协会“标杆机组”和“标杆电厂”（300MW级）。

在我看来，精益管理就像是做好一盘可口的菜肴，它并不仅仅停留在味蕾上，而更是一种过程的展现：从食材的选择与搭配，到火候的把握，到调料的多少，它都会给予反馈。对我来说，最重要的是我看到了“食物”由生变熟的过程，我参与到它发生变化的过程之中。

任何管理工具都只是一种方法和理念，能否得到有效运用关键在于我们对待它的态度。我们可以轻易地举出很多例子来否定它，有时却不太愿意花时间去思考怎样把它用好。其实，随着社会向前发展，人们总结出来的经验和开发出的工具越来越完善，也就越来越符合基本规律，对我们也愈发具有指导意义。

当然，我们不可能通过某一种管理工具解决企业发展过程中的一切问题，但如果我们试着以开放的心态去看待，并有意识地将其与我们企业的实际相融合，得到的改变会是令人惊喜的。